Tematy związane z bezpieczeństwem na stałe zagościły na łamach gazet, w mediach społecznościowych, programach telewizyjnych i radiowych, konferencjach czy reklamach ubezpieczycieli. W zestawieniu z polityką PR większości polskich firm sprawa na pierwszy rzut oka wygląda dobrze.  A nawet bardzo dobrze.

Często odwiedzam biura wielkich korporacji, gdzie na ścianach wiszą idee jakimi się one kierują. Bezpieczeństwo, odpowiedzialność za pracowników, środowisko, otoczenie społeczne i biznesowe, koszty, wysoka kultura organizacyjna, transparentność (długo by wymieniać) stanowią kluczowe elementy strategii i filozofii postępowania. Podobnie w małych i średnich przedsiębiorstwach. Oczywiście nie na plakatach, ścianach czy tablicach. Ale pierwsza rozmowa z kierownictwem wskazuje, że powyższe elementy to podstawowe fundamenty ich organizacji. Nic dodać, nic ująć. Powinniśmy zacząć bić brawo.

A jednak coś w tym pięknych słowach się nie zgadza.  Rzeczywistość 

Spójrzmy na to szerzej.

Bezpieczeństwo we flotach to nie tylko ryzyko w ruchu drogowym. To również bezpieczeństwo finansowe, wizerunkowe i społeczne. To kultura organizacyjna całej firmy. To system zarządzania, zakresy odpowiedzialności, przestrzegane wartości i konsekwencja w działaniu. To regulamin pracy, polityka flotowa, obowiązujące procesy, procedury i zasady postępowania. To sposób komunikacji, szkolenia i element wynagradzania. To nie rzeczy wypisane na ścianach, folderach, salach konferencyjnych czy pogadankach. To normy codziennego życia a nie gładkie hasła niesione na firmowych sztandarach.

 

Nawet najlepszy Fleet Manager nie da rady jak Zarząd nie chce go słuchać.

 

Skupmy się na flocie (ale nie tylko). Filozofia bezpieczeństwa zaczyna się już od budowy modelu zarządzania. Kto komu podlega, do kogo raportuje, jak ma określony zakres odpowiedzialności, jakie ma znaczenie w firmie, jakimi narzędziami się posługuje itp. Jeżeli wielomilionowy budżet (flota), generujący wysoki poziom ryzyka biznesowego, skutkujący często odpowiedzialnością karną Członków Zarządu jest w pod kontrolą osób zajmujących się inną problematyką lub podlega niskiemu szczeblowi zarządzania, to właściwy nadzór w praktyce nie istnieje. Statystyczna rzeczywistość okazuje się smutna. Brak wystarczającego nadzoru Zarządów jest spotykane zbyt często.

Wiele przedsiębiorstw skutecznie ogranicza rolę fleet managera do poziomu wykonywania funkcji typowo technicznych lub administracyjnych. Podstawową bolączką jest brak narzędzi wspierających model zarządzania. Systemy finansowo – księgowe nie są najlepszym miejscem na przechowywanie danych i historii pojazdów.

Excel to również nie jest profesjonalne narzędzie wsparcia. Odchodzący z pracy administrator  floty zabiera ze sobą całą wiedzę o flocie, a przecież w grę wchodzą milionowe budżety (samochody, serwisy, ubezpieczenia, opony, paliwa itp.). Backup danych i wiedzy praktycznie nie istnieje.

Zdarza się, że firmy kupują / dzierżawią profesjonalne systemy wspierające. Niestety część tych systemów pomimo wydania firmowej kasy nie funkcjonuje. Nie, nie są zepsute! Nikt nie wprowadził i nie wprowadza do nich danych!!!

 

            Dajmy Zarządom czas na przemyślenie powyższego i skupmy się na kolejnym elemencie bezpieczeństwa flotowego czyli dokumentacji. Car Policy, Regulamin, Polityka, każdy nazywa to inaczej. Nazwa nie ma znaczenia. Liczy się zawartość.

To jak definiujemy nasze cele i założenia, jak przypisujemy (i komu) obowiązki, jakie wprowadzamy formalne instrumenty kontroli i nadzoru, wpływa na zwiększenie lub zmniejszenie naszego poziomu generowanego ryzyka. Oparcie się na przepisach Kodeksu Pracy jest absolutnie niewystarczające. Kodeks nie wskazuje i nie identyfikuje większości ryzyk. To ogólne zasady postępowania, to ramy w jakich mamy się poruszać. Ale to my budujemy naszą „kulturę bezpieczeństwa” i to nam przyjdzie zapłacić za popełnione błędy. W firmie muszą funkcjonować jasno napisane normy postępowania, zasady jakimi firma się kieruje, muszą zostać opisane precyzyjne zakresy obowiązków i odpowiedzialności (w stosunku do powierzonego mienia a nie stanowiskowe!!!), procedury postępowania w przypadku awarii, kolizji, wypadku itp.. Przy wydawaniu i zdaniu samochodu muszą być stosowane protokoły zdawczo – odbiorcze, muszą odbywać się udokumentowane szkolenia z obsługi auta i wszystkich zamontowanych w nim urządzeń (to jeden z podstawowych obowiązków Pracodawcy). Przykłady tego co należy robić można mnożyć. Niestety rzeczywistość jest często inna. Wystawiamy na ryzyko siebie i firmę. Dlaczego?

Do powyższych przykładów należy jeszcze dodać jeden kluczowy element. Konsekwencje w przestrzeganiu tego co ustaliliśmy. Należy pamiętać, że jak robimy wyłom z uwagi na to, że sprawa dotyczy dobrego handlowca, albo jeszcze lepszego handlowca, albo osoby, którą bardziej lubimy, to uczymy całą organizację, że zasady są nieważne. Liczą się relacje i stosunki. Nic więcej.

 

Pochylmy się teraz nad zasadami bezpieczeństwa obowiązującymi w firmach. Już pierwsze pytanie podczas rozmowy wprowadza nas w nastrój zdziwienia i zaskoczenia. Czy kontrolujecie Państwo aktualny stan posiadania prawa jazdy u swoich pracowników? Zastanówmy się nad odpowiedzią. Pytanie jest kluczowe, bo jak wystąpi szkoda komunikacyjna a nasz podwładny nie będzie miał prawa jazdy to ….. pachnie kosztami. Dużymi kosztami. A przecież w momencie zatrudnienia pracownik je posiadał. No tak. Ale to było jakiś czas temu a stracić mógł wczoraj. Spokojnie. Jest przecież Kodeks Drogowy, który zabrania jeżdżenia bez uprawnień. Czy to nie wystarczy? Niestety w wielu przypadkach nie. Od strony karnej, fakt, że pracownik utracił prawo jazdy jest decydujące. Ale od strony odszkodowawczej, odpowiedzialności finansowej, wobec roszczeń pokrzywdzonych, od strony braku kontroli i nadzoru? I tu wchodzimy w szczegóły po odkryciu których, ręce zacierają prawnicy, a pracodawcom włos zaczyna jeżyć się na głowie.

Idźmy dalej. Odpowiedzialność za szkody komunikacyjne i ponadnormatywne zużycie. Czy warto stosować obostrzenia? Czy warto objąć pracownika odpowiedzialnością za powierzone mienie, czy lepiej pozwolić mu wpisać się w definicję, że najlepszym samochodem jest służbowy? Czy powinniśmy stresować naszego handlowca takim „głupstwami” jak dbałość o auto, częstotliwość i wysokość szkód, normy spalania, mandaty (ich ilość) czy ponadnormatywne zużycie? No i czy firmę na to stać? A może należy zadać lepsze pytanie. Czy firmę powinno być na to stać?

 

Ostatnim elementem naszego podejścia do zagadnień bezpieczeństwa jest prewencja. Zapobieganie jest zawsze znacznie tańsze niż naprawianie szkód, niezależnie od tego czy mówimy o szkodach biznesowych, komunikacyjnych czy wizerunkowych.

Prewencja zaczyna się już w momencie, gdy ktoś rozpoczyna pracę w firmie. Polityka w zakresie bezpieczeństwa powinna być jednym z podstawowych tematów, które omawiane są z nowo zatrudnionym, na równi z szkoleniami BHP lub nawet podczas takich szkoleń. Bezpieczna obsługa pojazdu, urządzeń w nim zamontowanych to nie tylko obligatoryjny wymóg zapisany w Kodeksie Pracy. Ile kolizji i wypadków zostało spowodowanych z uwagi na to, że kierowca był zbyt pochłonięty nieumiejętnym majstrowaniem przy smartfonie, komputerze, radiu czy nawigacji.

W dzisiejszym dynamicznie rozwijającym się środowisku biznesowym i technologicznym, wiele firm nie realizuje tych podstawowych obowiązków Pracodawcy, wierząc, że kierowca wie, jak należy prowadzić samochód, że zna się na autach i obsłudze technicznych dodatków, że zdrowy rozsądek nie zostanie przykryty nowym „targetem” sprzedażowym. Czy potrafimy przełożyć tą wiarę na ryzyko i wycenić zagrożenia?

Spójrzmy przez okna naszych samochodów. Smartfony, tablety, kolorowe ekrany rozświetlają wnętrza pojazdów. Ludzie rozmawiają trzymając telefon przy uchu, czytają maile, piszą smsy, „lajkują” posty na Facebook’u, prowadzą video konferencje, oglądają filmiki, robią zdjęcia. Nie ważne, że są w ruchu drogowym, nie ważne, że pędzą sto kilkadziesiąt kilometrów na godzinę, nie ważne, że …..

 

Prewencja to z jednej strony analizy danych, obserwacje, wyciąganie wniosków czyli próba przewidywania tego, co może się wydarzyć. Z drugiej definiowanie zagrożeń, stawienie celów oraz szkolenia i skuteczny nadzór.

Jak często firmy analizują swoją szkodowość? Niestety głównie raz w roku, kiedy negocjują nową (jak zawsze zbyt wysoką) składkę ubezpieczeniową. Śledzenie trendów, analiza przyczyn szkód, selekcja kierowców szkodowych to rzadkość. Oprócz niewielkiej liczby profesjonalnych fleet managerów, mało kto w firmach rozumie jak wylicza się składkę. Mało kto potrafi logicznie powiązać wysokość składki z poziomem generowanej szkodowości. A przecież ubezpieczenia stanowią znaczny udział w poziomie generowanych kosztów.

Telemetria jest od dawna moim konikiem. Nie ma innego narzędzia, które powala tak skutecznie kontrolować, analizować, uczyć (wirtualny trener) i przewidywać. Transport ciężki w swojej większości zrozumiał to kilka lat temu. Reszta tkwi w błogiej nadziei, że ich to ominie. W grupie samochodów osobowych i dostawczych dalej pokutuje podejście, że to zbędny koszt. A przecież my mówimy o inwestycji! Żeby wyjąć, trzeba włożyć. Pamiętajmy, że nawet najlepszy fleet manager nie wykorzysta potencjału do optymalizacji floty bez skutecznych narzędzi i danych. Na próbę zabierzmy dyrektorowi finansowemu komputer i dajmy liczydła a księgowość odetnijmy od wszystkich systemów. Ciekawy jestem czy sobie poradzą.

Ostatnim etapem prewencji są szkolenia. Teoretyczne i praktyczne. Z techniki jazdy, z symulacji zagrożeń, z ryzyka w ruchu drogowym, z jazdy ekonomicznej, defensywnej, e-learning i …. długo by wymieniać. Oferta szkoleń jest bogata a przydatność udowodniona w praktyce. Nic, tylko korzystać, zapobiegać, przewidywać. Z poprzedniego zdania w rzeczywistości pozostaje słowo „nic”. Oczywiście, są firmy, które się szkolą. Nie jest ich dużo ale są. Nieważne, że część tych szkoleń bardziej przypomina wyjazd integracyjny a wartość szkoleniowa z uwagi na rozrywkowe podejście kursantów jest znikoma. Ale zawsze coś w głowie zostaje. Zresztą szkolenie nie jest wartością samą w sobie. Postępy należy monitorować w czasie rzeczywistym. Jeżeli nie sprawdzamy na bieżąco wyników naszych „kierowców” to ich stare nawyki szybko wezmą górę nad nowymi umiejętnościami. Po dwóch miesiącach wrócimy do punktu wyjścia. Dlatego też zawsze należy mówić o długofalowej strategii, a nie o celach bieżących. W czasach, gdy roczne KPI (cele, zadania, premie itp.) są ważniejsze niż to co wydarzy się w średnioterminowej lub długoterminowej perspektywie, trudno oczekiwać szerokiego i otwartego spojrzenia na problemy związane z bezpieczeństwem czy optymalizacją kosztów i ryzyk. Prawda?

Chociaż muszę przyznać, że ja (z perspektywy osoby zarządzającej flotą i firmą) jak i ogromna grupa fleet managerów kompletnie tego podejścia nie rozumiemy.

 

Krzysztof Sosnowski

Partner w Total Fleet Solutions