Rozdział I

Założenia

Firma produkcyjno - handlowa
Ilość zatrudnionych pracowników		-	650 osób
Ilość pojazdów		-	120
	W tym:
	Samochody osobowe	-	80
	Lekkie samochody dostawcze	-	30
	Samochody ciężarowe	-	10
Struktura własności pojazdów		-	pojazdy własne, w środkach trwałych
Obszar działania		-	cała Polska
Ilość biur		-	biuro centralne. 4 małych biur lokalnych
Wewnętrzny dział flotowy		-	1 pracownik

 

Stan wejściowy

Działająca na polskim rynku firma produkcyjno – handlowa oparta na kapitale polskim, branża spożywcza, prowadzi swoją działalność handlową na terenie całej Polski. Biuro główne i zakład produkcyjny zlokalizowane jest na terenie specjalnej strefy ekonomicznej. Na zajmowanym terenie znajdują się jeszcze magazyny oraz punkt celny. Do realizacji swoich potrzeb Firma wykorzystuje 120 pojazdów z czego 300 to lekkie samochody dostawcze a 20 to samochody ciężarowa służące do spedycji towarów na terenie Polski. Modelem posiadania i użytkowania aut są zakupy pojazdów na własność. Do realizacji w/w strategii firma korzysta z różnych instrumentów finansowych. Część aut kupowana jest za środki własne, część z wykorzystaniem dedykowanej linii kredytowej. Ponad połowa aut użytkowana jest na podstawie leasingu operacyjnego ze spłatą kapitału początkowego do poziomu 1%. Po zakończeniu umowy leasingu pojazdy są wykupowane i w zależności od ich stanu technicznego dalej wykorzystywane w działalności.

Zakupy pojazdów odbywają się okresowo, w ramach stworzonej listy potrzeb opartej na stanie technicznym przewidywanych do wycofania z eksploatacji aut. Podstawowym narzędziem jest konkurs ofert zebranych od najbliższych dealerów samochodów. Decydującym elementem jest cena zakupu, warunki gwarancji oraz dostępność aut. W przypadku decyzji o podpisaniu umowy leasingowej, Firma korzysta z oferty rekomendowanej przez sprzedającego samochody dealera.

W firmie nie funkcjonuje regulamin używania samochodów służbowych. Do przekazywania pojazdów do użytkownika wykorzystywane są protokoły zdawczo – odbiorcze i szkolenie przeprowadzane przez pracownika zajmującego się pojazdami służbowymi.

W przypadku awarii czy szkody kierowcy bezpośrednio kontaktują się z w/w pracownikiem. On ustala miejsca naprawy i jej zakres. W rejonie lokalizacji biura Firma posiada podpisane umowy z warsztatami. W przypadku napraw mechanicznych pojazdów objętych gwarancją, auta kierowane są do autoryzowanych stacji obsługi. W okresie pogwarancyjnym Firma współpracuje z jednym, nieautoryzowanym warsztatem zlokalizowanym niedaleko siedziby spółki. Naprawy szkód od początku odbywają się na podstawie wieloletniej umowy zawartej z jednym wykonawcą lokalnym.

W Polsce, naprawy mechaniczne odbywają się na podobnych zasadach. W przypadku szkód komunikacyjnych miejsce naprawy rekomenduje skierowany przez ubezpieczyciela rzeczoznawca.

W zakresie ubezpieczeń Firma od lat współpracuje z jednym brokerem, którego rolą jest zapewnienie jak najlepszych warunków ubezpieczenia. Broker nie jest zaangażowany w proces likwidacji szkód. Podstawowym modelem ubezpieczenia jest zapewnienie pojazdom pełnej ochrony OC, AC i NW, bez udziałów własnych i bez konsumpcji sumy ubezpieczenia.

Do wszystkich pojazdów zapewniona jest karta paliwowa obejmująca paliwa, mycia oraz płyny eksploatacyjne. Pomimo tego, pracownik flotowy dystrybuuje na terenie biura zakupiony przez siebie w cenach hurtowych płyn do spryskiwacza. Firma korzysta tylko z jednego dostawcy.

Wszystkie pojazdy zapewnioną mają wymianę zużytego podczas eksploatacji ogumienia. Firma posiada umowę z lokalnym zakładem świadczącym pełne usługi w zakresie sprzedaży i serwisu opon. Wymiany sezonowe odbywają się podczas wizyt pracowników w centrali. W/w serwis zajmuje się również przechowywaniem opon.

Wycofywane z eksploatacji pojazdy sprzedawane są w pierwszej kolejności pracownikom. Z uwagi na małe zainteresowanie dział flotowy szuka ewentualnych nabywców pośród lokalnych autokomisów czy warsztatów. Oferty zbierane są mailowo. Na podstawie ofert przygotowywany jest arkusz kalkulacyjny gdzie w sposób łatwy można porównać poszczególne propozycje. Pojazdy sprzedawane są temu kto zaoferuje najwięcej.

W obszarze samochodów pracownicy podzieleni są na grupy:

Przedstawiciele handlowi		-	65 pojazdów
Kierownicy biur handlowych		-	4 pojazdy
Samochody administracyjne		-	5 pojazdów
Samochody ciężarowe do 3,5t		-	30 pojazdów
Samochody ciężarowe powyżej 3,5t		-	10 pojazdów
Dyrekcja		-	3 pojazdy
Zarząd		-	3 pojazdy

 

W ramach poszczególnych grup funkcjonowały następujące typy pojazdów wynajmowane wg następujących parametrów zawartych w umowie z Wynajmującym:

 

Przedstawiciele handlowi

Typ/klasa pojazdu		-	auto grupy B, silnik benzynowy lub diesel, pojemność skokowa do 1600 cm
Okres użytkowania		-	co najmniej 60 miesięcy
Przebieg realizowany		-	ok 250.000 km
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Opony lato/zima		-	tak
Samochód zastępczy		-	tak, wynajem wg oferty warsztatu lub najbliższej wypożyczalni samochodów

 

Kierownicy biur handlowych

Typ/klasa pojazdu		-	auto grupy C (hatchback lub kombi), silnik benzynowy lub diesel, pojemność skokowa do 1700 cm
Okres użytkowania		-	co najmniej 60 miesięcy
Przebieg realizowany		-	ok 250.000 km
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Opony lato/zima		-	tak
Samochód zastępczy		-	tak, wynajem wg oferty warsztatu lub najbliższej wypożyczalni samochodów

 

Samochody administracyjne

Typ/klasa pojazdu		-	auto grupy B lub C (hatchback), silnik benzynowy lub diesel, pojemność skokowa do 1700 cm
Okres użytkowania		-	co najmniej 60 miesięcy
Przebieg realizowany		-	ok 200.000 km
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Opony lato/zima		-	tak
Samochód zastępczy		-	tak, wynajem wg oferty warsztatu lub najbliższej wypożyczalni samochodów

 

Samochody ciężarowe do 3,5t

Typ/klasa pojazdu		-	auto ciężarowe do 3,5 t., silnik diesel, o pojemności do 2000 cm
Okres użytkowania		-	co najmniej 60 miesięcy
Przebieg realizowany		-	ok 300.000 km
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Opony lato/zima		-	tak
Samochód zastępczy		-	tak, wynajem wg oferty warsztatu lub najbliższej wypożyczalni samochodów lub brak auta zastępczego (kwestia dostępności)

 

Samochody ciężarowe powyżej 3,5t  

Typ/klasa pojazdu		-	auto ciężarowe powyżej 3,5 t.
Okres użytkowania		-	do decyzji o wycofaniu z eksploatacji
Przebieg realizowany		-	do momentu decyzji o braku ekonomicznego uzasadnienie dalszej eksploatacji
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Samochód zastępczy		-	nie

 

Dyrekcja

Typ/klasa pojazdu		-	auto grupy D, sedan, silnik diesel, pojemność skokowa do 2000 cm, skrzynia automatyczna lub manualna
Okres użytkowania		-	do 48 miesięcy
Przebieg realizowany		-	do 150.000 km
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Opony lato/zima		-	tak
Samochód zastępczy		-	tak, wynajem wg oferty warsztatu lub najbliższej wypożyczalni samochodów

 

Zarząd

Typ/klasa pojazdu		-	auto klasy premium (sedan lub SUV), silnik diesel, pojemność skokowa do 3000 cm
Okres użytkowania		-	do 48 miesięcy
Przebieg realizowany		-	do 150.000 km
Ubezpieczenie		-	pełne, OC, AC, NNW
Opony lato/zima		-	tak
Samochód zastępczy		-	tak, wynajem wg oferty warsztatu lub najbliższej wypożyczalni samochodów

 

Zgłoszony Problem

Z uwagi na coraz wyższe koszty utrzymania floty Zarząd Firmy postanowił przeprowadzić analizę opłacalności różnych, dostępnych na rynku form używania samochodów. Zakup, kredyt czy leasing z jednej strony połączony z zarządzaniem zewnętrznym lub wewnętrznym. Z uwagi na brak wystarczającej wiedzy zaproszono do współpracy firmę konsultingową specjalizującą się w obszarze zarządzania flota samochodową. Podczas wspólnych dyskusji stwierdzono, że sama analiza i model teoretyczny nie będą wystarczającym fundamentem do podjęcia konstruktywnych decyzji.

Proces analizy rozpoczęto od podstaw czyli:

• Audyt floty
• Audyt procesów i metod zarządzania flotą
• Audyt posiadanych umów

Kolejnym krokiem miało być:

• Wykonanie analizy TCO (Total Cost of Ownership)
• Wybór właściwej strategii flotowej w obszarze finansowania i zarządzania
• Stworzenie niezbędnej/niezbędnych SLA (Service Level Agreement)
• Opracowanie Car Policy, Regulaminu Używania Pojazdu, opracowanie procesów nadzoru i kontroli
• Przeprowadzenie stosownych przetargów / negocjacji handlowych
• Implementacja uzgodnień i decyzji

Dodatkowo ustalono, że po zakończeniu powyższych zadań, po okresie 6 miesięcy funkcjonowania nowego systemu zarządzania, zostanie przeprowadzony skrócony audyt sprawdzający i weryfikujący skuteczność wdrożonych rozwiązań.

Fizyczny nadzór nad całym procesem, zgodnie z sugestią firmy konsultingowej, objął w imieniu Firmy, Prezes Zarządu.

 

Rozdział II

Realizacja uzgodnień

 

Audyt Floty

Z uwagi na wiek, stan techniczny pojazdów i generowane przebiegi poproszono o wsparcie doświadczonych rzeczoznawców samochodowych. W określonych terminach, na placu Klienta zostały przeprowadzone oględziny aut na podstawie których powstała dokumentacja techniczna i fotograficzna. W otrzymanych od rzeczoznawców materiałach znalazły się nie tylko opisy aktualnego stanu technicznego aut wraz z wyceną wartości pojazdu na dzień kontroli ale również kosztorysy napraw niezbędnych do wykonania w celu zapewnienia użytkownikom odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa oraz sprawności technicznej. Niezależnie od raportów poproszono rzeczoznawców o wyrażenie opinii co do ustalenia ekonomicznych i technicznych przesłanek określających parametry na jakich powinna opierać się przyszła strategia Firmy w zakresie okresu wykorzystania i ustalenia odpowiednich limitów przebiegów przy znanych już rzeczoznawcom warunkach w jakich eksploatowane są auta.

Dodatkowo przeanalizowano koszty utrzymania floty pojazdów. Badaniem objęto ostatnie 3 lata eksploatacji (wyrywkowo zbadano cały cykl życia). Szczególny nacisk położono na koszty obsługi technicznej, paliwa i wskaźniki szkodowości pojazdów.

Niezależnie od powyższego, przeprowadzono indywidualne i anonimowe dla pracodawcy rozmowy z użytkownikami w celu identyfikacji problemów i oczekiwań w stosunku do pojazdów i warunków / zasad ich eksploatacji.

 

Audyt procesów i metod zarządzania flotą

Z reguły taki audyt obejmuje szczegółowe analizy opisanych procesów i procedur. Skupia się na posiadanej dokumentacji i poprawności danych w systemie. Analizuje się dostępność raportów zarządczych stanowiących podstawę do podejmowania decyzji. Sprawdza się wykorzystywanie raportów do kontroli ewentualnych nieprawidłowości w wielu obszarach kosztowych np. paliwa (wielkość zużycia, średnie spalanie, daty tankowań do ustalenia jazd służbowych/prywatnych itp.), częstotliwość wymiany materiałów eksploatacyjnych (np. tarcze, klocki, wycieraczki, opony itp.). Istotnym elementem audytu jest badanie procesu reklamacyjnego i kontroli jakości. Należy zawsze pamiętać, że dział/komórka kierująca sprawami flotowymi to miejsce przez które przechodzą niejednokrotnie wielomilionowe koszty.

Stan zastany podczas audytu pokazał znaczące zaniedbania w realizowaniu funkcji zarządzających i kontrolnych. W Firmie dwa lata wcześniej zakupiony został profesjonalny program do zarządzania flotą ale w praktyce nigdy nie był wykorzystywany. Głównym narzędziem wsparcia były Excel i archiwum pojazdu. Archiwum pojazdu to dedykowana teczka gdzie przetrzymywane były wszystkie dokumenty (faktury zakupu i kosztowe, karty pojazdu, kserokopie polis, numery PIN do radioodbiorników itp.) oraz kluczyki zapasowe.

Z rozmowy z pracownikiem flotowym wynikało, że nie był specjalnie szkolony w obsłudze systemu i sam nie zgłaszał takich potrzeb. Zresztą trudno mu by było znaleźć czas na szkolenie i wprowadzenie danych do systemu z uwagi na ogrom pracy jaki musi na bieżąco wykonywać. Oczywiście niejednokrotnie przyznawał, że sprawnie działający system ułatwiłby mu pracę.

 

Audyt posiadanych umów

W ramach audytu procesów zabezpieczono umowy na jakich dostawcy usług realizują swoje zobowiązania w stosunku do Firmy. Umowy te były podpisywane w różnym okresie działalności firmy – najstarsza rozpoczęła swoje życie 9 lat temu zas najmłodsza była podpisane 2 lata wstecz.

Umowy podzielono na następujące obszary:

• Mechanika pojazdowa - 17 umów
• Blacharstwo i lakiernictwo - 1 umowa
• Opony - 1 umowa
• Ubezpieczenia - umowa z brokerem i zakres umowy AC
• System - 1 umowa

W pierwszych trzech obszarach główny nacisk położono na warunki cenowe (w tym wysokość rabatów na części i robociznę, terminy płatności itp.), usługi dodatkowe (np. samochody zastępcze, door to door), czasy wykonania zobowiązań, warunki gwarancji i rękojmi, opis procesu świadczenia usługi, zasady reklamacji.

W umowie z brokerem badaniom poddano zakres obowiązków brokera a w szczególności jego rolę przy polisowaniu, przy likwidacji szkód ubezpieczeniowych i przy dochodzeniu od ubezpieczyciela należności Klienta wynikających z podpisanych umów ubezpieczenia i przepisów prawa. Interesowano się wysokością prowizji brokerskiej płaconej przez Towarzystwo Ubezpieczeniowe i wysokością partycypacji przez Firmę w realizowanych przez brokera profitach. W analizie warunków polisy AC zwracano uwagę na zakres polisy, wyłączenia odpowiedzialności ubezpieczyciela, konsumpcję sumy ubezpieczenia przy szkodach, wysokość wszelkich udziałów własnych czy franszyz, metody likwidacji szkód komunikacyjnych (warsztat czy kosztorys), na czas reakcji ubezpieczyciela i reprezentujących go rzeczoznawców, wszelkie ograniczenia dodatkowe.

Umowa na sprzedaż i serwis systemu skupiła się na określeniu zakresu wsparcia dostawcy (płatnego i bezpłatnego) wynikającego z potrzeb użytkownika.

Podstawową uwagą dotyczącą audytowanych umów był kompletny brak SLA opisjącego szczegółowo obowiązki dostawcy. Audytorzy zwrócili również uwagę na potrzebę renegocjacji zawartych umów praktycznie w każdym badanym aspekcie.

Ustalono, że prace nad umowami ruszą w momencie podjęcia decyzji o sposobie finansowania i zarządzania flotą.

 

TCO czyli całkowity koszt posiadania i używania

Przez krótką chwilę posłużmy się definicją zaczerpniętą z Wikipedii:

„Total Cost of Ownership (TCO) – … jest to całkowity koszt pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymywania i w końcu pozbycia się aktywów w firmie na przestrzeni określonego czasu”.

W naszej branży jest to nie mniej i nie więcej zbór wszystkich elementów kosztowych związanych z nabyciem, utrzymaniem i wycofaniem z eksploatacji pojazdu. Elementy możemy podzielić na dwie kategorie: bezpośrednio związane z pojazdem i jego życiem w firmie i związane z nim pośrednio.

Do kosztów bezpośrednich zaliczymy m.in.:

• Zakup (np. amortyzacja lub raty kapitałowe)
• Finansowanie (koszt pieniądza)
• Ubezpieczenie
• Naprawy mechaniczne
• Naprawy blacharsko – lakiernicze
• Zakup opon, akcesoriów itp.
• Paliwa, mycia, konserwacja
• Assistance
• Samochody zastępcze
• Odsprzedaży pojazdu wycofanego z eksploatacji

Koszty pośrednie m.in.:

• Koszty pracy osób zaangażowanych w obsługę (koszt organizacji stanowiska pracy, wynagrodzenia, urlopy, zwolnienia lekarskie, szkolenia itp.)
• Narzędzia wsparcia (komputery, telefony, systemy, specjalistyczne urządzenia itp.)
• Koszty kontroli i nadzoru

Dokonując szczegółowej analizy TCO istotnym zatem będzie:

• Wybór pojazdu zgodnie z połączeniem w jedność trzech aspektów:
  • Niska cena zakupu
  • Wysoka wartość rezydualna
  • Niskie koszty serwisowe
• Formuła zakupu (zakup ze środków własnych, kredyt, leasing)
• Zakres i sposób ubezpieczenia
• Wybór pojazdu pod względem dopasowania do wykonywanych zadań (typ, model, rodzaj paliwa wraz z wysokością jego zużycia, typ i rodzaj pokonywanych tras itp.)
• Sposób jego zarządzania wraz z metodą dystrybucji kosztów administracyjnych (wewnętrzne zarządzanie flotą lub oddanie procesu na zewnątrz)
• Zakres usług jakimi chcemy objąć pojazdy (w tym dopasowanie strategii do polityki HR firmy)
• Określenie parametrów przy których wycofujemy pojazd z eksploatacji
• Określenie przewidywanych kosztów sprzedaży / zwrotu pojazdu

 

Obliczenie TCO stanowi nie tylko solidny fundament naszej strategii flotowej. Prawidłowo policzony koszt posiadania umożliwia nam płynne przejście do następnego elementu skutecznej decyzji czyli …

 

Wybór właściwej strategii flotowej w obszarze finansowania i zarządzania

Mieć czy nie mieć?

A może to podzielić i trochę mieć i trochę nie mieć?

Znając wyniki obliczeń TCO nasza wiedza niezbędna do podjęcia decyzji i odpowiedzi na pytanie w którym kierunku powinna zmierzać nasza flota powinna nam ułatwić znalezienie właściwej odpowiedzi., pamiętając, że finansowanie własne wcale nie musi być najtańszym źródłem kapitału i, że to nieprawda, że nic nie kosztuje.

Wraz z kierownictwem firmy przeprowadzono dyskusję o potrzebach finansowych i inwestycyjnych firmy w najbliższych latach. Zwrócono również uwagę na politykę zatrudnienia, możliwe oszczędności, systemy wsparcia, planowaną dynamikę sprzedaży, możliwą automatyzację procesów, elementy HR, itp. Zarząd poruszył również rolę Firmy w społeczności lokalnej, chęć wspierania lokalnego biznesu i dostawców i długofalową misję Firmy bycia liderem w swojej branży przy mocnym podkreślenie lokalnego pochodzenia.

Mając na uwadze wszystkie powyższe sugestie Zarządu, wyniki audytów i analiz postanowiono:

• Wybrać zwykły leasing operacyjny jako podstawę finansowania inwestycji w pojazdy osobowe i dostawcze do 3,5t
• Ceny zakupu negocjować na poziomie producenta/importera
• Zakup pojazdów dokonywać za pośrednictwem lokalnych dealerów
• Stworzyć na nowo, dwu osobowy dział flotowy, podlegający bezpośrednio Członkowi Zarządu / Dyrektorowi Finansowemu
• Zaopatrzyć dział flotowy w niezbędne narzędzia i wiedzę. Na czas wprowadzenia danych zatrudnić czasowo osoby do zrealizowania zadania.
• Serwis mechaniczny przenieść do autoryzowanych dealerów wybranych marek pojazdów, zlokalizowanych w pobliżu biur Firmy
• Samodzielnie wynegocjować umowę ubezpieczenia pojazdów
• Podpisać umowę z wybraną w drodze przetargu siecią naprawczą w zakresie pełnej likwidacji szkód komunikacyjnych
• Zorganizować przetarg na wybór sieci oponiarskiej w celu uzyskania lepszych cen zakupu opon, dostępu do narzędzi ułatwiających zarządzanie procesem oponiarskim oraz rozszerzenie punktów obsługi na miejsca lokalizacji biur.
• Opracować, przyjąć i wdrożyć Car Policy i Regulamin
• Obowiązkowo wyposażać każdy pojazd w urządzenie wyposażone GPS i telemetrię.
• W stosunku do samochodów ciężarowych powyżej 3,5t postanowiono zlikwidować posiadanie wewnętrznego transportu w tym zakresie a cały proces z samochodami i kierowcami przenieść na zewnątrz (outsourcing usług)

 

Stworzenie SLA (Service Level Agreement) dla dostawców

Wg Wikipedii:

„Service Level Agreement, SLA (pol. umowa o gwarantowanym poziomie świadczenia usług⁾ – umowa utrzymania i systematycznego poprawiania ustalonego między klientem a usługodawcą poziomu jakości usług poprzez stały cykl obejmujący:

• uzgodnienia,
• monitorowanie usługi,
• raportowanie,
• przegląd osiąganych wyników.

Pierwszym krokiem wdrożenia SLA jest stworzenie katalogu świadczonych usług. Usługi łączone są w grupy, te w kolejne, aż w końcu powstaje kompletny produkt – definicja usługi. Na bazie zdefiniowanej usługi precyzuje się parametry usługi umieszczone w umowie SLA.”

Właściwie nic dodać nic ująć. Bez SLA nie może być mowy o profesjonalnym zapytaniu ofertowym jak i o prawidłowej ocenie otrzymanych ofert. SLA to zbiór naszych oczekiwań w stosunku do dostawcy i oferowanego przez niego produktu. Im bardziej szczegółowo opiszemy nasze wymagania, im bardziej detalicznie określimy wszystkie parametry, terminy, warunki, tym łatwiej nam będzie realizować i nadzorować podpisane umowy. SLA to także wielkie ułatwienie dla dostawcy. Im mniej zostawimy nieopisanych pól tym mniej sporów, reklamacji czy wzajemnych żalów rzutować będzie na ocenę wzajemnej współpracy.

Mając na uwadze powyższe, podstawowymi elementami prawidłowo stworzonego SLA powinno być m.in.:

• Szczegółowy zakres oczekiwanego serwisu
• Zdefiniowane czasy realizacji usług
• Zdefiniowane parametry jakościowe zarówno usług jak i kupowanych produktów
• Zasady wzajemnych rozliczeń
• Terminy płatności
• Zakres odpowiedzialności dostawcy
• Warunki i terminy dostaw
• Warunki gwarancji
• Zasady reklamacji

Stosując się do decyzji Zarządu zostały przygotowane następujące arkusze SLA:

• Dla firm leasingowych
• Dla dostawców pojazdów
• Dla sieci warsztatów mechanicznych
• Dla sieci warsztatów blacharsko – lakierniczych
• Dla sieci obsługujących obszar opon
• Dla Towarzystw Ubezpieczeniowych w zakresie pakietu ubezpieczeniowego
• Dla dostawców usług GPS i telemetrii

Dodatkowo, poza w/w działaniami przygotowano SLA dla firm transportowych, które mogłyby świadczyć usługi w zamian za likwidowany dział transportu ciężkiego. Zwrócono uwagę aby w zapytaniach ofertowych dodać punkt, że oferty z propozycją zagospodarowania aktualnie pracujących kierowców będą oceniana lepiej. Takie postawienie sprawy ma podwójny wymiar. Z jednej strony firma szuka oszczędności i optymalizacji z drugiej zaś nie zapomina o społecznej odpowiedzialności i konieczności budowania wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku przedsiębiorstwa wrażliwego na problemy pracowników i środowisk lokalnych.

 

Przeprowadzenie stosownych przetargów / negocjacji handlowych

Zakończenie prac nad SLA pozwoliło na przygotowanie zapytań ofertowych. Jako, że SLA opisuje zakres oczekiwań w stosunku do ewentualnych dostawców to zapytanie ofertowe musi zawierać założenia generalne na jakich chcemy zawrzeć stosowne umowy.

Podstawowe założenia dla firm leasingowych

Okres leasingu		-	36 lub 48 miesięcy
Wpłata wstępna		-	brak
Wartość końcowa		-	20%
Oprocentowanie		-	oparte na jednomiesięcznym WIBOR
Waluta		-	złote polskie

 

Podstawowe założenia dla dostawcy pojazdów

Samochody dla przedstawicieli handlowych i samochody administracyjne:         

Auta grupy B, 4/5 drzwiowe, silnik diesel, o pojemności do 1500 cm, wyposażone w minimum 4 poduszki powietrzne, radio, klimatyzacje, wspomaganie kierownicy, w kolorze nie wymagającym dopłaty, z alarmem fabrycznych, elektrycznym sterowaniem szyb przednich, centralnym zamkiem i zestawem głośnomówiącym dla telefonu komórkowego.

Samochody dla kierowników regionalnych:

Auta grupy C, kombi, silnik diesel lub hybryda, o pojemności do 1700 cm, wyposażone w minimum 4 poduszki powietrzne, radio z systemem nawigacyjnym, klimatyzacje automatyczną, wspomaganie kierownicy, w kolorze metalicznym, z alarmem fabrycznych, elektrycznym sterowaniem szyb, centralnym zamkiem i zestawem głośnomówiącym dla telefonu komórkowego.

Samochody ciężarowe do 3,5t:

Auta ciężarowe o ładowności 3,5t, 2/3 osobowe, silnik diesel o pojemności do 2000 cm i mocy powyżej 100KM, 4 poduszki powietrzne, radio, klimatyzacja, wspomaganie kierownicy, w kolorze białym, z alarmem fabrycznym, elektrycznym sterowaniem szyb przednich i centralnym zamkiem, zestawem głośnomówiącym dla telefonu komórkowego, z przesuwanym bocznym drzwiami dostępu do przestrzeni bagażowej i otwieranymi na boki drzwiami tylnymi.

Samochody dla dyrekcji:

Auta grupy D, sedan, silnik diesel o pojemności do 2000 cm, wyposażone w minimum 6 poduszek powietrznych, radio z systemem nawigacyjnym, klimatyzacje automatyczną, wspomaganie kierownicy, skrzynie automatyczną, w kolorze metalicznym, z alarmem fabrycznym, elektrycznym sterowaniem szyb i centralnym zamkiem, reflektorami ksenonowymi, fabrycznym zestawem głośnomówiącym dla telefonu komórkowego.

Zarząd:

Zarząd uznał, że samochody dla niego będą objęte oddzielnym zapytaniem ofertowym które zostanie przeprowadzone pod koniec następnego roku kalendarzowego.

 

Podstawowe założenia dla warsztatów mechanicznych i blacharsko – lakierniczych

Z uwagi, że umowy z warsztatami mechanicznymi będą mogły być negocjowane w momencie dokonania wyboru preferowanego producenta, na pierwszy ogień przygotowano zapytania ofertowe skierowane do sieci blacharsko – lakierniczych. Mając na uwadze, że większość oczekiwań jest podobnych, stworzono uniwersalne zapytanie ofertowe. Podstawowymi kwestiami była odpowiedź na następujące pytania o:

• Wysokość roboczogodziny i proponowanego rabatu
• Wysokość rabatu na części zamienne
• 30 dniowy termin płatności
• Warunki otrzymania bezpłatnego samochodu zastępczego
• Ofertę cenową na wynajem pojazdów zastępczych
• Warunki usługi door to door
• Warunki gwarancji i rękojmi na świadczone usługi
• Preferencyjną ścieżkę naprawczą
• Zasady autoryzacji napraw powyżej uzgodnionej kwoty

Dla sieci blacharsko – lakierniczej uzupełniono zapytanie o specyficzne zagadnienia jak np.:

• Warunki płatności za faktury (kto VAT, kto kwotę netto, korekty itp.)
• Procedury likwidacji szkód z wskazanym Towarzystwem Ubezpieczeniowym
• Proces zgłaszania szkody i sporządzania dokumentacji
• Monitoring naprawy
• Dostęp do systemu likwidacji szkód przez Internet
• Dostęp do aplikacji mobilnych wspomagających proces likwidacji szkód

 

Podstawowe założenia dla sieci obsługujących obszar opon

Z uwagi, że profesjonalne sieci oponiarskie łączą w sobie sprzedaż opon i szeroko rozumiany serwis techniczny, zapytanie ofertowe musi zawierać w sobie elementy zakupu towarów (opony) oraz świadczenia usług (serwis i przechowywanie). Dlatego też, szczególny nacisk położono na:

• Prezentacje oferty w formie tabel porównawczych (Producent, rozmiar, parametry, cena)
• Warunki cenowe (cennik, poziom rabatu, warunki dostawy do wybranych punktów)
• Koszt usługi wymiany ogumienia
• Koszt usługi sezonowego przechowywania opon
• Koszty relokacji
• Koszty ewentualnej utylizacji zużytego ogumienia
• Warunki i termin płatności (preferowany 30 dni)
• Lokalizacje punktów serwisowych dopasowane do lokalizacji biur
• Dostęp do systemu zarządzania oponami przez stronę www lub dedykowaną aplikację
• Dostęp do aplikacji mobilnych

 

Podstawowe założenia dla Towarzystw Ubezpieczeniowych

Obszar ubezpieczeń komunikacyjnych jako jeden z kluczowych wymagał szczególnego podejście. Jego fundamentalnym założeniem była decyzja o rezygnacji z obsługi świadczonej przez brokera ubezpieczeniowego. Firma założyła, że powierzenie procesu likwidacji szkód profesjonalnej sieci warsztatów blacharsko – lakierniczych oraz dobra współpraca z wybranym ubezpieczycielem doprowadzi do znaczącej poprawy stawek ubezpieczeniowych oraz podniesie komfort i szybkość obsługi szkodowej. Z założenia, Firma zrezygnowała z naliczania przez ubezpieczyciela tzw. kurtażu (prowizja brokera) a założenia oczekiwanego pakietu wyglądały następująco:

• Ubezpieczenie - OC, AC, NNW
• Okres ubezpieczenia - roczny
• Wyrównanie okresu ubezpieczenia - nie
• Suma ubezpieczenia - wartość fakturowa, wycena.
• Prowizja brokerska - brak
• Udział własny w szkodzie AC - 500 zł
• Konsumpcja sumy ubezpieczenia - brak
• Zakres AC - pełen (w tym kradzież i kasacja)
• Wariant likwidacji szkód - warsztat (nie kosztorys)
• Procedura likwidacji szkód - w ramach dedykowanej sieci naprawczej
• Formy zabezpieczeń - jedno urządzenie
• Płatność składki - wariantowa (jedna płatność rocznie lub miesięcznie)
• Czas oczekiwania na rzeczoznawcę - 48 godzin
• Samolikwidacja przez sieć/warsztat - do 5000 zł

 

W celu otrzymania prawidłowo przygotowanej oferty, do zapytania zostały dołączone wyniki szkodowe Firmy za okres ostatnich 3 lat.

 

Podstawowe założenia dla dostawców usług GPS i telemetrii

Celem zakupu urządzeń było stworzenie zbioru niezbędnych narzędzi do kontroli i zarządzania flota pojazdów w czasie rzeczywistym oraz do optymalizacji pracy przedstawicieli handlowych. Z jednego punktu widzenia doskonałe instrumenty sterowania, z drugiego możliwości generowania oszczędności, zaś z trzeciego, narzędzia do zintensyfikowania sprzedaży. Brzmi świetnie!

Specyfika branży wymaga specyficznego zapytania ofertowego, kładącego nacisk na:

• Cenę i jakość urządzenia
• Koszt montażu
• Serwis gwarancyjny i inny realizowany na terenie Polski
• Czas interwencji technicznej liczony od momentu zgłoszenia problemu
• Koszt abonamentu
• Możliwości systemu telemetrycznego
• Dostęp do systemu z poziomu użytkownika
• Raporty
• Możliwość wykorzystania zakupionych urządzeń po okresie eksploatacji pojazdu w którym urządzenie pracowało
• Warunki płatności (preferowane 30 dni)

 

Przetargi i negocjacje umów

Zorganizowanie kilku przetargów to nie tylko czasochłonne przedsięwzięcie. Wymaga systematyczności, cierpliwości, zdolności negocjacyjnych i szerokiej wiedzy w zakresie towarów i usług które chcemy kupić. Firmy często popełniają błąd wystawiając do nadzorowania procesu zakupowego tak złożonych elementów pracownika działu zakupów i prawnika. Tak kupuje się tanio. Tanio nie oznacza dobrze. Towar to nie to samo co usługa. Umowa kupna towaru kończy się w momencie jego dostarczenia. Umowa kupna usługi dopiero zaczyna się w momencie dostarczenia i/lub posiadania towaru czy przedmiotu usługi.

Na wstępie, powołano zespół przetargowy – przedstawiciel Zarządu, pracownik działu flotowego, działu zakupów, prawnik i  przedstawiciel firmy konsultingowej. Zanim przystąpiono do oceny ofert i negocjacji, stworzono matrycę decyzyjną właściwą dla każdego z prowadzonych procesów przetargowych. W matrycy zważono istotę poszczególnych dla ofert elementów. Cena nie stanowiła kluczowego i decydującego kryterium. Oprócz ceny i zagadnień specyficznych dla każdej dziedziny, matryce miały kilka kryteriów wspólnych, takich jak:

• Wiarygodność dostawcy
• Warunki płatności
• Gwarancja
• Wielkość sieci serwisowej
• Zgodność oferty z zapytaniem i SLA
• Warunki umowy

Po około 3 miesiącach, Firma zakończyła procesy przetargowe i negocjacyjne. Cały proces charakteryzował się transparentnością i dokładnością. Decyzje zapadły z przekonaniem właściwego wyboru dostawców (chociaż nie obyło się bez wielogodzinnych dyskusji). Podpisano stosowne umowy i zamówienia. Rozpoczęło się odliczanie czasu pozostającego do fizycznej implementacji. Czasu wypełnionego przygotowaniami do odbioru zamówionych pojazdów, zorganizowania procesu wyprzedaży wycofywanych aut, szkoleń, wprowadzania nowych zasad i procedur, itp..

 

180 dni później

Po okresie 6 miesięcy po wprowadzeniu nowych pojazdów wraz z nowymi zasadami, regułami i procedurami dokonano pierwszego podsumowania.

Elementem najbardziej rzucającym się w oczy był spadek kosztów w obszarze ubezpieczeń komunikacyjnych. Składka ubezpieczeniowa zmniejszyła się o 34% zaś średnia wartość szkody zmalała z 3900 zł netto do ok 3200. Ważnym parametrem, który również zanotował wyraźne tendencje spadkowe była częstotliwość szkód. Ok 20% mniej jest dobrym i optymistycznym wynikiem. Całość oznacza, że Firma poszła w dobrym kierunku a procedury działają. Jest to dobry prognostyk do dalszych obniżek składki.

Nastąpiła znaczna redukcja kosztów obsługi technicznej ale trzeba zaznaczyć, że kluczowe znaczenia ma fakt, iż analizujemy samochody nowe. Za ok rok będzie można oprzeć się na wiarygodnych danych

Firma zanotowała znaczący spadek wydatków w obszarze paliw. Z jednej strony właściwy dobór typu silnika, modelu pojazdu oraz efekt zastosowania telemetrii.

Koszty zakupu paliwa spadły o kwotę ponad 800.000 zł rocznie co stanowiła ponad 30% różnicę. Telemetria spłaciła się z ogromną nawiązką a to przecież nie jedne jej zastosowanie.

Poprawiły się oceny użytkowników w stosunku do sieci naprawczej (mechanika i blacharstwo – lakiernictwo). Oczywiście należy pamiętać, że samochody są nowe, a autoryzowane stacje obsługi gwarantują inny poziom obsługi. Jednakże, spadek wydatków do zera za samochody zastępcze, skrócenie czasu napraw, usługi door to door to nie tylko elementy wpływające na zadowolenie pracowników ale również, elementy kosztowe.

Kolejnym obszarem gdzie nastąpiły znaczące zmiany były wszelkie procesy związane z przepływem dokumentacji dotyczącej pojazdów. W szczególności należało zbadać wpływ zmian na pracę działu księgowości i działu flotowego. Dział flotowy urósł o jednego pracownika czyli wzrosły koszty osobowe. Wszystkie dostępne narzędzia ułatwiające zarządzanie i nadzór funkcjonowały prawidłowo a pracownicy nie mieli problemów z ich obsługą. Dane historyczne zostały wprowadzone przez pracowników tymczasowych a rzeczy bieżące zasilają systemy w sposób w miarę możliwości automatyczny. Z uwagi na zrobiony interfejs pomiędzy systemem finansowo – księgowym a systemem zarządzania flotą informacje wymieniane są automatycznie. Nie ma dublowania pracy i wykonywania tych samych czynności przez kilka osób jednocześnie w różnych systemach czy formatach. Pozwoliło to podjąć decyzję o niepowiększaniu działu księgowości o kolejnego pracownika z uwagi na znaczące zmniejszenie obowiązków związanych z flotą.

Nie analizowano wpływu optymalizacji pracy przedstawicieli handlowych z uwagi na nowe podejście do planowania wizyt u Klientów z uwagi na GPS. Ale to już na pewno materiał na następną historię

 

Krzysztof Sosnowski & Paul Gogoliński

Total Fleet Solutions