Rozdział I
Założenia
| Firma farmaceutyczna | |||
| Ilość zatrudnionych pracowników | - | 450 osób | |
| Ilość pojazdów | - | 300 | |
| W tym: | |||
| Samochody osobowe | - | 280 | |
| Lekkie samochody dostawcze | - | 20 | |
| Struktura własności | - | wynajem długoterminowy | |
| Obszar działania | - | cała Polska | |
| Ilość biur | - | biuro centralne. 10 małych biur lokalnych | |
| Wewnętrzny dział flotowy | - | 2 pracowników | |
Stan wejściowy
Działająca na polskim rynku firma wchodząca w skład międzynarodowego koncernu farmaceutycznego prowadzi swoją działalność handlową na terenie całej Polski. Swoje biuro ma zlokalizowane na obrzeżach dużego miasta wojewódzkiego. W otoczeniu biura znajduje się także magazyn centralny i centrum dystrybucyjne. Do realizacji swoich potrzeb Firma wykorzystuje 300 pojazdów z czego 20 to lekkie samochody dostawcze. Modelem posiadania i użytkowania aut jest wynajem długoterminowy. Taka samą strategie stosuje spółka matka i inne spółki siostrzane. Z uwagi na niniejsze uwarunkowania nie ma możliwości realizacji innej strategii niż ogólnie przyjęta zasada wynajmu. Firma matka nie narzuca preferowanego dostawcy usług. Podstawowym kryterium jest szeroko rozumiane połączenie oczekiwanej jakości z ceną. W firmie funkcjonuje spisany regulamin używania samochodów służbowych. Regulamin zawiera zbiór podstawowych zasad i obowiązków pracowników. Regulamin nie przewiduje żadnych kar ani nagród umownych. Wszelkie procesy i procedury nie stanowią wynikającego z siebie ciągu zdarzeń i nie zostały opisane w sposób szczegółowy. Regulamin pozostawia duże pole do interpretacji. Strategia flotowa (car policy) jest w dyspozycji zarządu spółki i nie stanowi spisanego dokumentu.
W obszarze samochodów pracownicy podzieleni są na grupy:
| Grupa A | - | Przedstawiciele handlowi | - | 250 pojazdów |
| Grupa B | - | Kierownicy regionalni | - | 10 pojazdów |
| Grupa C | - | Samochody funkcyjne | - | 10 pojazdów |
| Grupa D | - | Samochody ciężarowe do 3,5t | - | 20 pojazdów |
| Grupa E | - | Dyrekcja centralna | - | 5 pojazdów |
| Grupa F | - | Zarząd | - | 5 pojazdów |
W ramach poszczególnych grup funkcjonowały następujące typy pojazdów wynajmowane wg następujących parametrów zawartych w umowie z Wynajmującym:
Grupa A
| Typ/klasa pojazdu | - | auto grupy C (kompakt), kombi, silnik benzynowy, pojemność skokowa do 1600 cm |
|
| Okres wynajmu | - | 48 miesięcy | |
| Przebieg kontraktowy | - | 180.000 km na okres najmu | |
| Opłata za przekroczenie przebiegu | - | tak | |
| Zwrot za kilometr niedojechany | - | tak | |
| Obowiązkowe rekalkulacje | - | tak | |
| Ubezpieczenie | - | pełne, po stronie Wynajmującego | |
| Opony lato/zima | - | tak | |
| Samochód zastępczy | - | awaria mechaniczna do 5 dni, szkoda do 14 dni, kasacja/kradzież 30 dni |
|
Grupa B
| Typ/klasa pojazdu | - | auto grupy D, kombi, silnik benzynowy, pojemność skokowa do 2000 cm |
|
| Okres wynajmu | - | 48 miesięcy | |
| Przebieg kontraktowy | - | 180.000 km na okres najmu | |
| Opłata za przekroczenie przebiegu | - | tak | |
| Zwrot za kilometr niedojechany | - | nie | |
| Obowiązkowe rekalkulacje | - | tak | |
| Ubezpieczenie | - | pełne, po stronie Wynajmującego | |
| Opony lato/zima | - | tak | |
| Samochód zastępczy | - | awaria mechaniczna do 5 dni, szkoda do 14 dni, kasacja/kradzież 30 dni |
|
Grupa C
| Typ/klasa pojazdu | - | auto grupy D, sedan/hatchback, silnik benzynowy, pojemność skokowa do 2000 cm |
|
| Okres wynajmu | - | 48 miesięcy | |
| Przebieg kontraktowy | - | 120.000 km na okres najmu | |
| Opłata za przekroczenie przebiegu | - | tak | |
| Zwrot za kilometr niedojechany | - | nie | |
| Obowiązkowe rekalkulacje | - | tak | |
| Ubezpieczenie | - | pełne, po stronie Wynajmującego | |
| Opony lato/zima | - | tak | |
| Samochód zastępczy | - | awaria mechaniczna do 5 dni, szkoda do 14 dni, kasacja/kradzież 30 dni |
|
Grupa D
| Typ/klasa pojazdu | - | auto ciężarowe do 3,5 t., silnik dieselo o pojemności do 2000 cm |
|
| Okres wynajmu | - | 48 miesięcy | |
| Przebieg kontraktowy | - | 200.000 km na okres najmu | |
| Opłata za przekroczenie przebiegu | - | tak | |
| Zwrot za kilometr niedojechany | - | nie | |
| Obowiązkowe rekalkulacje | - | tak | |
| Ubezpieczenie | - | pełne, po stronie Wynajmującego | |
| Opony lato/zima | - | tak | |
| Samochód zastępczy | - | awaria mechaniczna do 5 dni, szkoda do 14 dni, kasacja/kradzież 30 dni |
|
Grupa E
| Typ/klasa pojazdu | - | auto grupy D, sedan/ hatchback, silnik diesel, pojemność skokowa do 2000 cm, skrzynia automatyczna |
|
| Okres wynajmu | - | 48 miesięcy | |
| Przebieg kontraktowy | - | 120.000 km na okres najmu | |
| Opłata za przekroczenie przebiegu | - | tak | |
| Zwrot za kilometr niedojechany | - | nie | |
| Obowiązkowe rekalkulacje | - | tak | |
| Ubezpieczenie | - | pełne, po stronie Wynajmującego | |
| Opony lato/zima | - | tak | |
| Samochód zastępczy | - | awaria mechaniczna do 5 dni, szkoda do 14 dni, kasacja/kradzież 30 dni |
|
Grupa F
| Typ/klasa pojazdu | - | auto klasy premium, silnik diesel, pojemność skokowa do 3000 cm |
|
| Okres wynajmu | - | 48 miesięcy | |
| Przebieg kontraktowy | - | 120.000 km na okres najmu | |
| Opłata za przekroczenie przebiegu | - | tak | |
| Zwrot za kilometr niedojechany | - | nie | |
| Obowiązkowe rekalkulacje | - | tak | |
| Ubezpieczenie | - | pełne, po stronie Wynajmującego | |
| Opony lato/zima | - | tak | |
| Samochód zastępczy | - | awaria mechaniczna do 5 dni, szkoda do 14 dni, kasacja/kradzież 30 dni |
|
Dodatkowymi parametrami obowiązującymi dla wszystkich pojazdów były m.in.:
- Zwrot pojazdu wg książki Zwrotu Pojazdu PZWLP (Polski Związek Wynajmu i Leasingu Pojazdów)
- Możliwość wcześniejszego oddania pojazdu/pojazdów – tak, kara umowna 40% wszystkich brakujących do końca umowy opłat miesięcznych
- Ilość opon - nielimitowana
- Ubezpieczenie z bez udziału własnego
- Karty paliwowe
- Rekalkulacje kontraktu 2 razy w roku
Pierwszą umowę wynajmu długoterminowego firma podpisała 8 lat temu. Do dnia dzisiejszego kontynuowana jest umowa z dotychczasowym dostawcą. W okresie 8 lat do umowy podpisano 2 załączniki dostosowujące umowę do nowych regulacji prawnych. Inicjatorem zmian raz był dostawca a raz audytor firmy.
Rozmowy z Wynajmującym prowadzone były przez dział flotowy firmy zarządzany od lat przez dwie doświadczone osoby, współpracujące z dostawcą od samego początku. Dział flotowy nie był wyposażony w wewnętrzny system zarządzania flotą. Wykorzystywane były raporty dostarczone przez Wynajmującego, Excel oraz narzędzia papierowe.
Dział flotowy nie zgłaszał specjalnych uwag do jakości usług świadczonych przez dostawcę.
W ramach obsługi bieżącej firma raz w miesiącu opłacała czynsz najmu oraz dokonywała zwrotu kosztów z tytułu używania kart paliwowych. Kilkanaście razy w miesiącu firma otrzymywała również faktury wynikające z napraw z tytułu ponadnormatywnego zużycia pojazdu ocenionego wg opinii Wynajmującego i działającego na jego rzecz warsztatu. Ok 20% tych kosztów udawało się znieść wskutek negocjacji z dostawcą. 2 razy w roku Wynajmujący kontrolował stan liczników pojazdów i w przypadku różnicy +/- 15% w stosunku do założonego przebiegu przeprowadzał rekalkulacje dostosowującą czynsz najmu do faktycznego przebiegu i generowanej na tej podstawie prognozy stanu licznika na koniec kontraktu. Przeprowadzona rekalkulacja nie wymagała podpisywania jakichkolwiek załączników do umowy i wchodziła w życie automatycznie w dacie pierwszej płatności następującej po jej dokonaniu.
Firma zgłosiła 2 problemy, których rozwiązanie napotykało na trudności organizacyjne.
Problem pierwszy to wysokie i nieprzewidywalne koszty zwrotu pojazdów po okresie najmu. Zwrot samochodów organizowany był przez Wynajmującego i odbywał się w obecności niezależnego rzeczoznawcy. Stan aut oceniany był na podstawie książki zwrotu pojazdów autoryzowanej przez Polski Związek Wynajmu i Leasingu Pojazdów.
Z uwagi na duże przebiegi (często powyżej 200.000 km), wiek aut (powyżej 48 miesięcy) oraz częste przypadki nie zgłaszania przez pracowników drobnych szkód komunikacyjnych, firma otrzymywała znaczące obciążenia (średnio ok 3500 zł netto pojazd) z tytułu stanu technicznego pojazdów. Oprócz powyższego pojawiały się obciążenia związane z przekroczeniem limitu kilometrów. Obciążenia te nie były rekompensowane faktem, że część pojazdów nie dojeżdżała swoich limitów oraz argumentu, że ich stan (głównie samochody kadry kierowniczej i funkcyjne) był bardzo dobry. Stany licznika rozliczane były indywidualnie a nie w puli aut o podobnych charakterystykach i kosztach.
Problem drugi to nie dostosowanie dostaw pojazdów nowych do terminarza zwrotów. Stan ten powodował konieczność przedłużania kończących się umów najmu na warunkach narzucanych przez Wynajmującego. Warunki przedłużania umów z uwagi na wiek i przebieg pojazdów nie były korzystne dla Najemcy. Firma w procesie tym dostrzegała swój wewnętrzny problem decyzyjny (spóźnione decyzje o zamówieniu nowych pojazdów) i nie kierowała swoich uwag do dostawcy.
Z uwagi na powyższe, zarząd podjął decyzję o zaangażowaniu niezależnej firmy konsultingowej. Po uzgodnieniach ustalono:
- powołanie grupy roboczej w której w skład weszli pracownicy: działu flotowego, zakupów, HR, firmy konsultingowej. Na czele grupy stanął Dyrektor Finansowy spółki. Do dyspozycji zespołu został przydzielony prawnik wskazany przez obsługującą Firmę kancelarię prawną.
- Skupienie zainteresowania grupy na całej polityce flotowej firmy
- Określono czas prac na okres 6 miesięcy
Rozdział II
Analizy
Na początku określono podstawowe kierunki działań i analiz obejmujące:
- Audyt floty
- Audyt umów najmu wraz z historią obciążeń kosztowych
- Audyt działu flotowego wraz z analizą procesów i potrzeb
- Stworzenie SLA (service level agreement) dla dostawców
- Opracowanie Car Policy i nowego Regulaminu Używania Pojazdu
- Przeprowadzenie przetargu na dostawcę usług flotowych
- Monitoring procesu dostaw
Audyt Floty
W ramach audytu zbadano stan techniczny pojazdów, przebiegi, stopień zużycia podstawowych elementów. Zwrócono szczególną uwagę na dopasowanie pojazdów do potrzeb poszczególnych grup pracowniczych a w tym gdzie i jak eksploatowane są pojazdy, co przewożą, czy wykonują krótkie, miejskie jazdy czy tez poruszają się po drogach szybkiego ruchu. Sprawdzono również sposób, zakres i częstotliwość korzystania z kart paliwowych (paliwo, mycia, płyn do spryskiwacza, ilość myć itp.). Istotny nacisk położono na badanie obowiązujących dokumentów i procesów.
Powyższe stało się podstawa do opracowania polityki flotowej firmy w zakresie definicji potrzeb wraz z zapotrzebowaniem na poszczególny typy pojazdów, czas i warunki ich eksploatacji oraz niezbędne i ekonomicznie uzasadnione limity przebiegów.
Kolejnym efektem audytu było opracowanie procedury zwrotu pojazdu do firmy leasingowej w sposób skutecznie obniżający koszty wynikające z ponadnormatywnej eksploatacji.
Zgłoszono również wniosek o zamontowanie do pojazdów urządzeń telemetrycznych.
Audyt umów najmu wraz z historią obciążeń kosztowych
Umowy poddano analizie pod katem:
- Konkurencyjności z aktualnymi standardami obowiązującymi na rynku
- Obowiązków stron
- Warunków dostaw, płatności i kar umownych
- Zakresu świadczonych usług wraz z listą wykluczeń
- Zasad obciążania za tzw. ponadnormatywną eksploatację
- Warunków i zasad rekalkulacji kontraktu
- Warunków wypowiedzenia umów przez Najemcę i Wynajmującego
- Warunków i zasad zwrotu pojazdów po kontrakcie
- Zasady i warunki wzajemnych rozliczeń
Pierwszym spostrzeżeniem była nieaktualność umów z bieżącymi standardami rynkowymi. Obowiązki stron mocno ograniczały odpowiedzialność usługodawcy przerzucając odpowiedzialność za jakość świadczonych usług na Leasingobiorcę pomimo braku jego wpływu na wybór dostawców i podwykonawców Leasingodawcy. Wszechobecne kary umowne czyniły z umowy instrument uprawniający dostawcę do wykonywania wszelkich czynności wedle własnego uznania. Brak było w umowie szczegółowych zasad obciążania za „niespodziewane” awarie. Interpretacja definicji ponadnormatywnego zużycia leżała w całości po stronie dostawcy. Umowa dawała prawo Leasingodawcy do rekalkulacji kontraktów w przypadku zaistnienia zdefiniowanych sytuacji jednakże jej zasady były nie opisane i zależały od dobrej woli partnera biznesowego. Zwrot pojazdów opierał się na przerzuceniu na Klienta kosztów pełnej naprawy każdego zakwestionowanego elementu a nie na zrekompensowaniu utraty wartości pojazdu z uwagi na szkodę. Pracownicy Klienta wielokrotnie powtarzali, że Leasingodawca naliczając obciążenia nie wykonywał napraw a sprzedawał pojazd w stanie z dnia odbioru. Takie podejście stanowiło element niezasadnego podwyższania rentowności kontraktu dla Leasingodawcy.
Audyt działu flotowego wraz z analizą procesów i potrzeb
Dział flotowy to serce zarządzania flotą w każdej firmie i miejsce przez które przechodzą wszelkie generowane przez pojazdy koszty. Aby zapewnić prawidłowe funkcjonowanie działu niezbędnym jest posiadanie:
- Systemu zarządzania
- Opisanych procesów
- Procedur
- Narzędzi kontroli
- Kwalifikacji
- Kompetencji
- Systemu raportowania
Audyt stwierdził:
- System zarządzania opiera się na Excelu oraz notatkach
- Większość procesów nie jest opisana. Pracownicy podejmują decyzje w zależności od sytuacji. Powtarzalność decyzji jest niewielka
- Procedury istnieją tylko w relacjach z działem finansowym i są szczegółowo przestrzegane. Otrzymywane faktury, dokumenty finansowe są opisywane i zatwierdzane poprzez notatki na tyłach faktur i system pieczątek.
- Narzędzi kontroli nie stwierdzono. Wszelkie zaniedbania czy uchybienia najczęściej wychodziły w momencie przekazywania pojazdu kolejnemu użytkownikowi lub podczas zdania po kontrakcie.
- Pracownicy działu nie mieli wystarczających upoważnień do zarządzania. Ich decyzje nie były respektowane przez użytkowników (np. wielokrotne prośby o wprowadzanie stanu licznika przy tankowaniu)
- Raporty przygotowywane były ręcznie i ad hoc. Aktualny dostawca niechętnie współpracował w tym zakresie
Stworzenie SLA (Service Level Agreement) dla dostawców
Tak jak wspominaliśmy w poprzednim studium przypadku bez SLA nie może być mowy o profesjonalnym zapytaniu ofertowym jak i o prawidłowej ocenie otrzymanych ofert. Niezależnie jaką usługę chcemy kupić to właśnie ten dokument wyraża wszelkie nasze oczekiwania. W analizowanym przypadku wiodącym dostawcą usług jest firma wynajmująca pojazdy. To ona bierze na siebie odpowiedzialność zapewnienia nam właściwie dopasowanego do naszych potrzeb serwisu. Nie wystarczy podać dostawcy okresu na jaki chcemy się z nim związać, przewidywanego przez nas limitu kilometrów jaki planujemy wykonać czy informacji, ze interesuje nas zapewnienie przez dostawce pełnego serwisu. Przy tak sformułowanych oczekiwaniach możemy być pewni, że otrzymamy wiele podobnych acz mocno różniących się od siebie ofert. To co naprawdę kupiliśmy wyjaśni nam dopiero połączenie umowy z codzienną praktyką. A przecież planując wydatki nie możemy opierać się na szczęściu licząc, że zakupiony w worku kot okaże się miłym, łagodnym i lubiącym dzieci zwierzęciem, które w nocy przemienia się skutecznego łowcę.
W ramach prac nad SLA dla firm leasingowych szczegółowo opisano oczekiwania Firmy a w tym:
- szczegółowy zakres oczekiwanego serwisu
- czasy reakcji leasingodawcy na poszczególne zdarzenia
- wykluczenia
- wszelkie terminy (płatności, informacji, serwisów i usług itp.)
- ilości dni samochodów zastępczych, ich klasy
- warunki ubezpieczenia a w szczególności wysokości udziałów własnych
- zakresy odpowiedzialności usługodawcy
- tryby reklamacji
- oczekiwane warunki assistance
- ilość i klasa ogumienia
- warunki i terminy dostaw
- zasady wzajemnych rozliczeń
- oczekiwany zakres raportów
Teraz wszyscy mieliśmy pewność, że zarówno my jak i ewentualni oferenci będziemy rozmawiać tym samym językiem i porównywać tzw. jabłka do jabłek.
Równolegle z SLA dotyczącym usług leasingowych zostało przygotowane SLA na zakup systemu do zarządzania flotą w celu posiadania przez Firmę narzędzia wsparcia i kontroli oraz zakupu i montażu urządzeń telemetrycznych.
Opracowanie Car Policy i nowego Regulaminu Używania Pojazdu
Równolegle z tworzeniem SLA przeprowadzono rewizję podstawowych dokumentów określających politykę flotową w Firmie. Z uwagi na brak Car Policy oraz mało precyzyjny Regulamin Używania Pojazdu Służbowego rozpoczęto pracę od podstaw. Należy pamiętać, że Car Policy wraz z regulaminem sankcjonuje przyjęte w firmie zasady dotyczące przyznawania, używania pojazdu oraz zakres odpowiedzialności za powierzone pracownikowi mienie. Dobrze skonstruowany dokument pozwala na uniknięcie wszelkich nieporozumień jakie mogą wyniknąć pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, jak również stanowi materiał ograniczający ryzyko pracodawcy w stosunku do wszelkich zdarzeń skutkujących ewentualna odpowiedzialnością firmy. Dodatkowo, stanowi swoisty przewodnik kierowcy i pracodawcy po obowiązujących procedurach. Istotnym elementem jest wprowadzenie do dokumentów instrukcji/zasad postepowania właściwych dla konkretnego dostawcy usług leasingowych. Należy pamiętać, że oba dokumenty to nie tylko element strategii flotowej firmy ale również dokument istotny z punktu widzenia działu Human Resource. Dobrą praktyką jest również określenie zasad przyznawania samochodów służbowych, opisanie ich klasy i oczekiwanego przez firmę wyposażenia. W dokumentach warto również umieścić obowiązujące zasady podatkowe skutkujące obciążeniami pracownika w obszarze PIT.
Do Car Policy i Regulaminu dołączono w formie załączników wzory wszelkich, obowiązujących w firmie dokumentów związanych z pojazdem (protokół zdawczo – odbiorczy, dokument zgłoszenia szkody, itp.). Opracowano również listę dokumentów, kwalifikacji i badań jakie musi posiadać nowy pracownik uprawniony do używania pojazdu służbowego. Ustalono, że raz na dwa lata każdy pracownik będzie musiał przejść okresowa weryfikacja w/w oczekiwań pracodawcy.
Niniejsze dokumenty zostały zaakceptowane przez Zarząd Firmy
Przeprowadzenie przetargu na dostawcę usług flotowych
Moment powstania Service Level Agreement i zakończenie prac nad modelem TCO jest dniem, kiedy można rozpocząć przygotowania do przetargu.
Do konkursu ofert zaproszono 7 czołowych przedstawicieli firm branży CFM (Car Fleet Management). Do zapytania dołączono SLA. Kluczowe elementy, które miały zostać poddane ocenie znalazły się w przygotowanej matrycy ocen. W szczególności najwyższy priorytet został przyznany następującym parametrom:
- dopasowanie oferty do SLA
- umowa najmu wynikająca z szczegółów zapytania ofertowego
- warunki cenowe a w szczególności rata najmu, koszt dodatkowego kilometra przebiegu ponad ustalony limit, wartość zwrotu za niedojechany kilometr, zasady rekalkulacji, wysokość kar umownych
- warunki proponowanej umowy ubezpieczeniowej
- warunki zwrotu pojazdu po kontrakcie
- gwarancja utrzymania oferowanych cen na maksymalnie długi okres
Dostawców poproszono o dostarczenie ofert w jednym, zaproponowanym formacie wraz z załączoną umową wraz z załącznikami. W przypadku pojawienia się pytań lub wątpliwości określono czas do kiedy można wyjaśniać wszelkie niejasności. Odpowiedzi, tak jak w przetargu publicznym, wysyłane były do wszystkich uczestników. Na tym etapie zrezygnowano ze spotkań z oferentami.
Analiza otrzymanych propozycji skupiła się na sprawdzeniu zgodności ofert i proponowanych draftów umów z zapytaniem ofertowym oraz porównaniu wartości cenowych. Nie dokonano szczegółowych analiz wszystkich mniej lub bardziej kluczowych elementów. To zostawiono sobie na później. Ta wstępna selekcja umożliwiła wskazanie trzech liderów i dopiero ich propozycje poddano bardzo szczegółowej analizie.
Wszystkich trzech oferentów zaproszono do dalszego udziału w negocjacjach. Zorganizowano po 2 spotkania z każdym z ewentualnych dostawców, negocjowano ceny, warunki umowy, dostaw, dosłownie wszystko. Po doprowadzeniu do satysfakcjonujących i/lub akceptowalnych przez strony zapisów i ustaleń zaproponowano wszystkim oferentom możliwość złożenia ostatecznej ceny.
Jako, że podejście do zapisów umownych, elastyczność czy proponowane rozwiązania techniczne nieznacznie różniły się od siebie, przygotowano tzw. matryce decyzyjna gdzie ustalono wagę poszczególnych, kluczowych dla Klienta parametrów. Należy zaznaczyć, że wysokość opłaty miesięcznej, pomimo swojej istotnej roli nie była parametrem decydującym. Takie podejście spowodowało, że zwycięzcą został Dostawca, który swoją propozycją był w stanie najbardziej dopasować się do oczekiwań Klienta. Z uwagi, iż finalizacje rozmów poprzedzał ciągły kontakt z oferentami, spotkania i negocjacje, osiągnięte warunki cenowe również okazały się bardzo satysfakcjonujące.
Wynegocjowana umowa wraz z warunkami została zarekomendowana zarządowi spółki.
Monitoring procesu dostaw
Ostatnia składową procesu była kontrola nad realizacją warunków kontraktu w jego początkowym okresie. Podstawowym elementem było zaplanowanie terminów dostaw pojazdów oraz zdawania wycofywanych z wynajmu aut do poprzedniego Leasingodawcy. Rzecz nie opierała się tylko na koordynacji dat. Po pierwsze przygotowanie prawidłowego modelu oddawania pojazdów, generującego jak najniższy poziom kosztów z tytułu ponadnormatywnej eksploatacji i zużycia nie jest zadaniem łatwym. Wymaga zaangażowania nie tylko użytkowników i pracowników działu flotowego lecz przede wszystkim pracy rzeczoznawców, warsztatów naprawczych i współpracy z leasingodawcą w zakresie zgłaszania szkód komunikacyjnych. Zakładając niechęć dostawcy wszystko musi być przygotowane w najdrobniejszych szczegółach.
Następnym krokiem jest przygotowanie użytkowników pojazdów służbowych do nowej rzeczywistości. Nowa Car Policy, Regulamin Używania Samochodów Służbowych, nowy dostawca usług wynajmu długoterminowego wraz z nowymi procedurami i zasadami to duże wyzwanie dla działu flotowego. Organizacja szkoleń wpasowana w grafik poszczególnych departamentów, zespołów czy poszczególnych ludzi, tłumaczenie wątpliwości, odpowiedzi na pytania to tylko wierzchołek góry lodowej. W celu jak najlepszej koordynacji wykorzystano coroczne, kilkudniowe wyjazdowe spotkanie pracowników departamentu handlowego (80% użytkowników). Przygotowano broszury i podręczne przewodniki po nowych zasadach. Zaprezentowano nowego dostawcę i przedstawiono ludzi będących opiekunami Klienta. Przy współpracy z producentem samochodów zaproponowano testy i demonstracje zamówionych aut. Firma odpowiadająca za tematykę przeprowadziła szkolenia z oszczędnej i bezpiecznej jazdy. Pokazała jak korzystać z dostępu do informacji i nowoczesnej technologii.
Podsumowanie
Rok po zakończeniu wyżej wymienionych prac została przeprowadzona kontrola funkcjonowania poszczególnych obszarów zarządzania.
Kontrola w szczególności skupiła się na:
- jakości współpracy z dostawcą
- prawidłowości funkcjonowania działu flotowego
- procesach kontroli i nadzoru
- wysokości spadku kosztów w stosunku do poprzedniego modelu
- bieżących problemach generowanych przez flotę
Kontrola nie stwierdziła uchybień w realizacji umowy lezących po stronie Leasingodawcy. Dział flotowy sprawnie realizował swoje zadania i skutecznie egzekwował i nadzorował podpisana umowę. Wszelkie dane na temat floty, obciążeń, kosztów, terminów, przypomnień były replikowane w zakupionym systemie do zarządzania flotą. Raporty i dane otrzymywane od firmy leasingowej lub zaciągane automatycznie z systemu dostawcy tworzyły skuteczne źródło informacji. System umożliwił również zmniejszenie zaangażowania innych działów w obsługę floty z uwagi na zautomatyzowanie procesów wewnętrznych: elektroniczne faktury, załączniki do faktur, raporty, dane, skuteczne interfejsy z aktualnym systemem finansów – księgowym to tylko główne elementy nowego podejścia.
Oprócz powyższych, trudno policzalnych oszczędności nowa umowa zmniejszyła koszty obsługi floty m.in.:
- z tytułu opłat miesięcznych o ok 24% (w tym zmiana w sposobie właściwego doboru pojazdów do potrzeb)
- z tytułu re-faktur o ok 65%
- z tytułu zwrotu pojazdów o ok 50% (wartość szacowana)
- z tytułu zastosowania telemetrii – 17% tylko w stosunku do kosztów paliw
Biorąc pod uwagę sumę wszystkich wydatków rocznych związanych z kosztem posiadania i utrzymania floty, średnie oszczędności wyniosły ok 15% czyli prawie 1.800.000 zł rocznie.
W powyższych danych nie uwzględnione zostały oszczędności z tytułu:
- reorganizacji i optymalizacji pracy w działach współpracujących a w szczególności księgowości
- podniesienia bezpieczeństwa floty z uwagi na zmianę techniki jazdy (telemetria)
- mniejsza szkodowość mająca wpływ na wysokość składki ubezpieczeniowej
- skrócenie czasu nieobecności pracownika w pracy z uwagi na udział w wypadku / szkodzie
- zoptymalizowanie planowania tras przejazdu pracowników handlowych oraz czasu ich pracy
- zwiększenia transparentności działań w obszarze floty a w szczególności usprawnienia czynności kontrolnych i wynikających z automatyzowania procesów.